Ведение переговоров – один из важных элементов, чтобы наладить и поддерживать общение внутри коллектива, а также чтобы совместно добиваться поставленных целей. Собственник маркетингового агентства Clickberry Мокеров Павел рассказал в интервью «МК в Великом Новгороде» о рабочих инструментах.
Собеседник издания рассказал, что внедренная в компании система позволяет в течение первых трех месяцев выявить людей, которые сами не останутся работать.
«Количество конфликтных ситуаций в моем агентстве я оцениваю, как крайне низкое. Текучесть персонала тоже очень низкая. Моя система позволяет в течение первых трех месяцев выявить людей неподходящих, и они, как правило, сами не остаются работать. Тех, кто не прошел испытательный срок, побольше. А те, кто отработал больше 3 месяцев, остаются с нами надолго – за 7 лет команду покинуло не более 5 человек», — поделился эксперт результатами работы и рассказал, какие способы помогли достичь перечисленного.
Первое: быть авторитетом, отметил специалист. Авторитет – это не тот человек, который крупный, сильный и бьет кулаком по столу, а тот, кто придерживается каких-то принципов и может логично объяснить действия и принимаемые решения, способен убедить человека в том, что так действовать сейчас более целесообразно, продолжил он.
«В становлении авторитета помогает здравая логика, а также обучение коллектива. Так как я строил компанию от одного сотрудника до 17, то сам проводил обучение каждого, и специалист считал меня авторитетом относительно него, потому, что я его учил. Это один из способов», — рассказал собеседник издания.
Второе – это четкая структура компании, продолжил он.
«Когда у вас есть схема компании, на которой четко распределены подразделения, ответственность каждого подразделения, и те результаты, которые требуются от каждого подразделения, то такие вопросы как «моя работа», «не моя работа» тут же исчезают. Вы подходите с человеком к структурной схеме и говорите: «Вот, смотри, это подразделение закрывает такие вопросы. Тот вопрос, который сейчас поручен тебе, относится к действию вот этого подразделения. Может быть, другому человеку это сделать легче, проще, но это не оптимально, так как логично, чтобы такая работа закрывалась именно вот этим подразделением», — рассказал эксперт.
По его словам, через некоторое время, когда эту работу будет закрывать уже тот человек, то другие подразделения смогут посвящать свое время полностью нужным задачам и перестанут владеть ненужной им информацией.
Третье — это должностные инструкции. Есть такой вид саботажа среди сотрудников, когда они начинают делать только то, что написано в должностных инструкциях, и, соответственно, производство встает, отметил специалист.
«Сложно все предусмотреть, поэтому есть такой лайфхак: смотреть на должностную структуру не с позиции «что нужно делать», а с позиции «чего нужно добиваться», то во главе должностной инструкции будет изначально: должность такая-то должна добиваться того-то, и тогда-то, и необходимость прописывать все-превсе виды деятельности для данной должности, отпадет. Обязанности могут появляться, исчезать. А здесь, когда мы говорим, чего должны добиваться специалисты, человек сам понимает, что ему нужно добиться вот этого, и сам выбирает те действия, которые нужно сделать», — отметил он.
Должностные инструкции – это хорошее решение для улаживания ситуации, и даже недопущения каких-то конфликтов, добавил эксперт.
«Завершающее: это цели и политика компании. Когда вы сядете и пропишете те цели, к которым стремится ваша компания, определите, какова политика, каковы ваши общие взгляды на те или иные вещи, то это улаживает, сотрудников. Становится намного проще», — рассказал Павел Мокеров.
Если руководитель сделает кому-то поблажку относительно этого документа, то потом получатся двойные стандарты и раздор между специалистами. Поэтому строго и четко, в соответствии с целями: как это может быть, как это может выглядеть, подытожил эксперт.